7-11物流配送

标准、系统的物流配送体系，可以保障超市货品安全。精准、快速的运输方式，对于超市日常的货品补给至关重要，避免缺货带来的损失。

“7-11”原是美国一个众所周知的便利店集团的名字。因为这家集团在建立初期，营业时间是从早上7点到晚上11点。后来集团经营不善，1973年被日本的零售商伊藤洋华堂收购，从此成为其下属子公司。“7-11”便利店作为新型连锁零售商，因其便捷、新鲜、时尚等特点受到年轻一代的欢迎，从而急速扩张。它无疑是便利店特许经营的成功典范，它的成功，一方面有赖于完善的特许经营体系，另一方面也得益于高效的物流配送系统。

物流配送系统的演进

“7-11”便利店的面积一般只有100平方米～200平方米，却要提供约2000种～3000种食品。不同的食品来自不同的供应商，运送和储藏的要求也各不相同。每一种食品都不能短缺或过剩，而且还要根据顾客的不同需要随时调整货物的品种，这就给便利店的物流配送提出了很高的要求。它的物流配送模式先后经历了3个阶段的变革。

第一阶段是批发商送货。早期，日本“7-11”的供应商都有自己的批发商，而且每个批发商一般都只代理一家供应商的产品。这个批发商就是联系 “7-11”和其供应商间的纽带，也是它们之间传递货物、信息和资金的通道。供应商把自己的产品交给批发商以后，对产品的销售就不再过问，所有的配送和销售都由批发商来完成。在这种体系下，如果“7-11”经营一系列商品的话，就必须同许多不同的批发商打交道，每个批发商都要单独用卡车向门店送货，送货效率极低，而且送货时间不确定。

第二阶段是集约化配送。上述分散化的由各个批发商分别送货的方式无法满足规模日渐扩大的连锁商店的需要，在分销渠道上进行改革已经是迫在眉睫。于是，通过整合和重组，在新的分销系统下，由某一个固定的批发商负责若干销售活动区域，管理来自不同制造商的产品。也就是说，通过和批发商、供应商签署协议，不再是多家批发商分别向各个门店送货，而是一家在一定区域内的特定批发商统一管理该区域内的同类供应商，然后向“7-11”统一配货，这种方式称为集约化配送。集约化配送有效降低了批发商的数量，减少了配送环节，节省了物流费用。

第三阶段是自建配送中心。配送中心代替了特定批发商，分别在不同的区域统一收货、统一配送。配送中心的优点还在于让“7-11”从批发商手上取回了配送的主动权，能随时掌握在途商品、库存货物等数据，对财务信息和供应商的其他信息也能全部掌握，对于一个零售企业来说，这些数据都是至关重要的。

配送系统的具体运作

配送中心有一个电脑网络配送系统，分别与供应商及各家门店相连。为了保证不断货，配送中心一般会根据以往的经验保留4天左右的库存。同时，中心的电脑系统每天都会定时收到各个门店发来的库存报告和要货报告，配送中心把这些报告集中分析，最后形成一张张向不同供应商发出的订单，由电脑网络传给供应商，而供应商则会在预定时间之内向配送中心派送货物。配送中心在收到所有货物后，对各个门店所需要的货物会分别打包，等待发送。第二天一早，配送车辆就会从配送中心出发，向各自辐射区域内的门店送货。

“7-11”根据食品的保存温度来建立配送体系。其对食品的分类是：冷冻型(零下20℃)、微冷型(5℃)、恒温型、暖温型(20℃)，不同类型的食品会用不同的方法和设备配送，食品从出场到送货途中再到货架上，整个过程都保持同一温度，保证将最新鲜的商品提供给顾客。

除了配送设备，不同种类的食品对配送时间和配送频率的要求也不同。对于有特殊要求的食品，如冰激凌，会绕过配送中心，由配送车辆早、中、晚三次直接从生产厂家运送到各个门店。对于其他商品，实行一天三次的配送制度。凌晨3点到早7点，配送前一天晚上生产的一般食品；上午8点到11点，配送的是前一天晚上生产的特殊食品，如牛奶、蔬菜；下午3点到6点，配送当天上午生产的食品。这样的配送频率在保证了商店不缺货的同时，也保证了食品的新鲜度。为了确保各门店供货万无一失，配送中心还建立了特别配送制度，如门店碰到特殊情况，导致缺货，可以通知配送中心，配送中心会用安全库存对门店实施紧急配送，如安全库存告警，中心会转向供应商紧急要货，并且在第一时间送到缺货的门店中。每天，整个配送过程循环往复，支撑着“7-11”各家门店的正常运行。