在社区开超市不考虑这些问题怎么长期经营

近期，商业的严峻形势让很多人的目光聚焦到了社区商业和社区小业态，大便利店、品类专业店、n品类集合店及跨界组合店成为探讨的内容。乐城生鲜传奇更是引以为传奇佳话，乐购EXPRESS、正大优选、家乐福easy、嘉荣SPAR“小型生活超市”等等都在做不同以往的实践。社区商业，正在以便利店+、生鲜+、OTO+和便利服务+的多维方向展开。

然而，社区商业真的容易做吗?掌合君愿与您共同来探讨一下这个问题!

一、社区商业的难处

商业大有大的难处，小有小的不易。社区商业，特点鲜明，难处也十分显见：

1客群局限

所谓客群局限，有两层含义：

一是本身商圈边界。边界的范围，因社区封闭、开放度而不同，外向型、中间型和内向型各需定义，一条路、一条河、一路口之后，顾客可能就隔断、转移或流失了，即便商户可以通过线上扩大了商圈范围，但于常规总客流增量贡献有限，所以逢年过节，客流爆发强度和时长都非常有限，平淡是平常之事。

二是结构局限。对于企业想要争取扩大的所谓中高端客群、年轻客群，一旦经营实质与定位错位，客单价往往极难提升，营运的微改善往往收效甚微。

另一方面是商圈客群的变迁，社区初期、成长期、成熟期及稳定期在客群结构上，5年一变表现明显，所以，开店初对社区人口总量、人口结构、消费质量的调研对于商业立地十分重要，很难以一避之!

2成本不低

对许多企业来说，有发展社区店的战略目标，但物业可得性不足阻碍了很多企业发展社区商业的雄心。乐城似乎也曾说过大跃进式的发展目标，看似小，一年开几十家实际很难实现。

可能中国的商业地产还未到那一步，所以现在许多的沿街底商成本仍是居高不下，更恶劣的是傻瓜接龙式的转让费。随着大店效率的进一步下挫，实体展厅功用仍将使得社区店铺出现结构性需求，所以，租金结构性增长仍然势不可挡!

至于人工、营运及其他财务成本，总额不大，但与销售一除，费率惊人!加上销售没有成长性，运维成本却总在刚性上扬，稍不留神，单点便是亏损!对实体来说，单店不盈利，规模效益也很容易耍流氓!

3变化很快

社区商业的变动，是依靠大量社会私营业主物业转租、生意转让和业种替换实现的，对商业街的总内容供应来说，一是业态内容的不断调整，二是经营方式不断变化，或理性或流氓，招招都有。所以，作为标准化存在的零售社区终端，真的能够好吗?

4替代性高

所谓替代性，本社区内随时可能杀出一个对手，可能会对你形成冲击，因为大家的内容都很有限、缺点都很明显，因而很容易覆盖，你的散装休闲品类可能会被边上的炒货店打的抬不起头，你的蔬菜水果更可能因一家专业水果店扼腕叹息，你的配送面包很可能因为边上的烘焙店严重滞销......

另外是大商圈的替代，任何新开的大商业对你的分流都有可能是致命的。

当然，上述所有的判断，都应该来自于单店投资建设的量本利分析，所有影响在边界范围之内都是可控的。便利性会很大程度上支撑顾客的到店频率和消费粘性。但本利往往是一线左右的事情，这是社区商业溢利空间之殇!

二、企业的运营边界之殇

如果外部有很多问题可以克服，那么社区商业最大的问题，可能还在很多企业社区商业的逻辑并没有准备完好!

1认知不深

不管是科学、艺术、还是功夫，零售经营要深入“知之”，三年不出师。社区商业的经营，要知顾客、知商品、知运营，非大店的简单浓缩，更非简单模块化。乐城生鲜传奇的“成功”，在考察、研究、测试和筹备方面花费了大量心血，家乐福easy和乐购EXPRESS则有欧洲业态运营的先例，而我们的许多企业，筹备依赖的是现有经营系统的前20浓缩+结构性选择，大概念加这加那，实则草率上马，开业之后又不知如何调整!

一是生鲜的问题

很多企业社区店都会定义生鲜+，定义以食为主，其中生食和即食两类都很需要深入。尊重生鲜品质需要打理的本质，生鲜在社区店中的配置面临现场打理(人手不够)和统一配送(鲜度不行)的两难;此外，顾客购买还有品类边界，厨房需求的菜、肉、鱼、米、蛋不全，便利变成了假便利，到最后解决碎片补充式购买，社区客群虽众多，却于店无益。

项目也需要研究，立地周围缺乏小餐饮，面点、面包便有极强需求，但又涉及经营能力问题，联营，恐怕社区这点人流还养不活一家，所以社区店中的生鲜，我们看到很多现场病怏怏的表现，实则是开店之前的定位就出了问题，而做好社区生鲜的问题并不简单!

二是选品的问题

乐城提出“要差异化，但不能过度差异化”、“核心商品要厚，差异化商品要足”、“要兼顾系列”，为社区店选品提供了极佳的指导原则，而要做到这样的效果，事实上几乎是要一品一品的扣选!否则，还是很容易陷入简单浓缩，层层下移的业务模式下，采购会帮你做的很“科学”，但就是感觉哪里有问题!

而我自认为，选品的核心，还是对顾客社区生活方式的深刻领悟，客购渠道精准认知和购买边界的良好判断，后续要不断迭代，提高动销是关键!

就品类来说，生鲜的差异化更多是品质的差异化，食品的选择更多是口味、风格，百货类顾客附带购买性强，功能和价格是决策关键。社区店中，以蔬菜、水产、肉、干杂、调味、日配为主，“吃”的品类，服务的是厨房便利和健康便利;以洗化、日杂为主，“用”的品类，服务居净生活便利，而品质生活、休闲生活，“吃”和“用”则更加体现业态营运功力!其中内涵，是知行合一的蓄积，也是由知而行的迸发。

三是服务问题

便利店的许多服务项目，社区店可以考虑完全吸收，但如果周围有专业店，项目可以考虑撤换。多数服务项目是低频的但有专业需要的，专业度不足，不如以提供信息或初级内容为主。

2流程、资源及组织不适

这也是认识问题的另外体现。社区商业往往自身很难聚客，因而需要更多的配套流程及资源支持。标超的业务支持可能并不完全适合，在营销、定价、客服、库存管理等多个方面，由于组织机构及人员配置的高度精简，大卖场的风险控制思路往往会成为营运的巨大障碍，总部简单增加组织和人员并不一定能完全适合社区店的效率需要。

在物流方面，拆零、多次配送、精准订货需要强大的后台支持，反应在信息流和实物流的精准匹配也会出现多种时效滞后。一是在主体重心照顾存量业务的情况下，社区店的管理部门往往有心无力，高度浓缩的流程之下，他需要对付很多的部门，也需要一肩挑很多的责任，麻雀小五脏全足以让人烦心;二是有公司布置了流程重新规划重新设计的工作，但事实是对现有组织利益和能量格局的重组，很难!三是许多公司对新业务希望通过考核让大家都负责任，事实上变成相互扯皮!所以，展开社区商业的时候，企业需要思考，组织的能量和战略雄心，真正准备好了吗?

我很佩服一些企业投入在先的做法，依照业务性质，先高配力推，等待后发速率，同时，斩断操作者的后路。许多公司会从大卖场或标超业务中抽选一部分精英开展社区商业，最后发现精英也不行，精英们自己也大失所望，多因使然!

三、社区商业深耕方向

我们今天探索社区商业，很大程度上不同于过去主售食品的社区标超，像红旗、苏果等业已建立起规模的超市，提前实现卡位并建立起了卡券和品牌粘性优势，我们今天更多探讨后发的企业的深耕。

首先共享几个认识：

1、社区商业的发展阶段判断。个人认为，对很多城市来说，社区商业目前与精品超市一样处于先驱的阶段，社区消费厚度、人口密度不足，社区商业仍需要“熬亏”，连锁发展社区店，发达市场要早走一步!

2、我们还是需要讨论总部的能力。我们不担心许多企业会不设立组织、修正流程应对社区商业，而最为担心的是不以创业之心应对新方向!对于嗷嗷待乳的孩子，多数人会觉得烦，很少会有主动服务的意识，传统组织的“熵增”日盛，专业并不是说增加就能增加的，所以很多企业做不成“生鲜传奇”。社区商业更多与小、独立及专业标签对应，总部需要更多以创业之心应对，多数企业里，今天更加需要找对负责人，必须用创业合伙人的方式进行激励，领头人当爹当妈是难免的，统筹协调能力居首!

3、社区商业对不同企业内涵。以专业品类为主的企业，可大胆走进社区，链接线上线下;而以大卖场和标超综合销售为主的企业，社区商业可能意味着便利店、品类集合店和社区生活店的业态选择。

4、社区商业必须立足未来规模。你做社区店，一家两家绝对没有意义，社区商业需要涵盖便利店的所有内涵，这样后台投入才有效用，寄生于现有大卖场或标超系统之下，社区商业很难出头。

200~800㎡是我们对社区商业探讨的标的!深耕社区商业，还需有下列方向：

1打造销售单核能力，筛选基本服务内容

社区商业的销售、亲子、社交、金融、养老等多种内容，事实上是由多种店铺及社会机构共同完成的，零售的核心还是要做好单核销售功能，希望什么都带一些，缺乏重点，社区店必死无疑!

从品类上，社区店更加需要依照环境进行调整，否则，商品缺乏效率，盈利便是空谈。虽然社区商业有一定的重复容忍度，但这种重复切忌无差异化并且被覆盖式包容，打造单核销售能力，是要求企业必须在某一品类特强。从实际经营来看，社区店更多要应对小型专门店的竞争，必须将企业的系统能力和投入壁垒作为主体。可做攻击的门类包括：

蔬菜：依托系统能力，相对做全果实根茎类常销品种;

日配：丰富的冷冻冷藏商品，牛奶、冷饮、海鲜冻品等;设备投资成为壁垒，但是一把双刃剑。

干杂、品牌食品、洗化：利用系统规模优势建立价格优势，便利却不高价。

具体内容即未来如何，还需探索!

2创造商品高性价比内容变化能力

社区店商品力的打造，必须着力较高的性价比。我认同生鲜传奇中层消费者的定位。但真正的商品供应效率要作为关键，私人从业者往往有更快的季节性、广告性和流行性商品供应，社区商业总部也必须形成这样的快速换品能力，变的更快、变的更早、供应的更多,作为商品力的指导思想。

社区店对很多企业事实上是从大卖场的菜单中点菜，菜单能力考验的是企业采购系统能力，但点菜组合能力，考验的是社区店营运团队的能力。

另外是社区店的不同机制。采购往往会有因后台截流而策略性转移商品毛利空间的行为，体现为商品价格偏高和毛利率偏低，社区店应当有自己清晰的核算体系和价格策略，从能力上讲，是需要更多专项商品销售力而非通道费用率。事实上随着社区店更多的开设，零售后台也会不断的摊薄，只是让社区店单独执行一套价格核算体系，对很多公司有些难。遵守社区店的运营本质，未来，社区店需要独特的信息系统及营运管理系统!

从高性价比的角度来讲，社区店其实很适合推动商品力的变革。一些生鲜自有品牌、食品中间品种、百货时尚单品甚至自采品种，可以更多进行展示，在小店，品种差异化更容易显性化，有利于形成顾客认知!

3创造社区粘性

社区粘性，核心永远是生活方式粘性。我早餐想吃豆浆油条、下班后想补充些叶菜、周末想随便买点零食、运动时想买些饮料、小孩子想买一些零小的玩具......能常态性的以零小方式，有品质的适应顾客即时需求，便可不断创造社区粘性。

其次是社区活动。社区店的社区活动永远不要以价格为主，门店伤不起，在总部的配合下，多以社区公益、社区人文、社区环保等，配合顾客的消费积分返利及适度价格优惠可能是相对恰当的方式。选址如能提供一定的门前活动区域则求知不得，否则，最好的粘性是消费内容和员工服务。

4极力培育亲情服务文化

用社区的人，创造社区亲情文化这一要求，在社区店更加重要。对社区店来说，得罪了一个顾客，比大卖场严重很多，顾客可能真正影响一大圈人。

从做的更加优秀的角度，许多企业延续过去的薪资政策，很难让员工有积极性。培养亲情服务的文化，一方面应大力提高员工的单位收入，门店人员配置极少，时段性人手短缺是常有的事情，也最容易在人多的时候发生顾客不满，薪酬绝对额是推行亲情文化的基础;另一方面是文化宣传，必须加大员工教育，很多时候顾客会因为某个员工而不去某个地方，也会因某些人就去某些地方，脸盲的员工还是少用些为好，企业自己没有理念，情怀也不会有调性;三是快速的顾客意见反馈接受及处理机制。

服务虽然很多是常规理念，但要做好，却绝非简单之事。乐购超市总裁特里·莱希在《赢的真相》中，大量列举了乐购听从服务顾客的案例，铃木敏文的《零售心理学》也列举了很多体恤顾客做好服务的例子，知行合一，社区店更需如此!

四、结尾

从更大、更新的角度，社区店嫁接电商，进行短途配送，组合跨界业务等等，也都是新社区商业可以探讨的内容。但从笔者最近接触的几家超市社区店来说，当务之急，还是整个业务模式的重构，或者说社区店的运营，距离优秀，我们还需要很多探索。我们在社区商品配置、营运流程、机制设计、前后台建设等方面还需要更多的开花结果!